前兩天，一位業內人士向我提出了一個有意思的觀察：“頭部國貨美妝品牌，看起來越來越像‘雜貨鋪’了。既賣護膚也賣彩妝，還賣男士產品，甚至連洗護、個護產品也不放過?！?/p>
這個說法聽起來有點刺耳，但從某種角度看，確實形象。去年至今，頭部國貨美妝的全品類布局全面加速。它們不同程度加碼了彩妝、男士護膚、洗護發、身體護理等多個品類，產品覆蓋面甚至可以細化到足膜、頸膜、棉片這樣的小品類。
從面部到全身，從護膚到彩妝，從女士到男士——頭部國貨美妝品牌的品類邊界，正在以肉眼可見的速度消融。
只是，“雜貨鋪”的比喻略帶無章法之意，而實際發生的，可能是一場有跡可循的戰略性品類擴張——頭部國貨美妝正在嘗試從“大單品公司”向“生態化品牌公司”進化。
護膚失速，彩妝/洗護補位：
一場增長焦慮下的“越界”
理解這一輪“越界潮”，必須先看清一個事實：頭部品牌的主品類（護膚）增長，已經、正在、或即將觸及階段性天花板。
先看行業大盤。中國香妝協會數據顯示，2025年中國化妝品全渠道交易額達11042.45億元，首次突破1.1萬億元，同比增長2.83%，國貨品牌市場份額進一步提升至57.37%。
總量向好的同時，結構卻正在發生深刻變化。
第三方數據顯示，2026年1-3月，主流電商美容護膚/美體/精油的同比增速只有不到1%，而彩妝/香水/美妝工具、美發護發/假發的同比增速均接近20%。
這樣的反差，不是簡單的“此消彼長”，而是一定程度上影射著美妝消費路徑的切換——經過了內容電商過去5年的洗禮，消費者的決策權重，正從成分故事、博主種草，逐漸轉向即時效果驗證。
這就導致，上臉/上頭/上身即效果明確的彩妝、個護、洗護品類，與需要“延遲驗證”的護膚品類，開始呈現出兩種截然不同的走向。比如，過去兩年我們在每月一期的抖音數據分析中，就展示過近一兩年崛起了很多彩妝、洗護新品牌，但跑出圈的新護膚品牌，屈指可數。
頭部國貨美妝企業是最先感受到市場水溫的一批。
珀萊雅股份2025年前三季度營收70.98億元，同比增速僅1.89%。從經營結構上來看，護膚類占比雖然最高，但營收已經出現同比收縮，而彩妝、洗護類營收在同比高增。
上美股份2025年營收91.78億元，同比增長35.1%。其中韓束貢獻了73.6億元營收，同比增長31.6%，連續三年蟬聯抖音美妝TOP1。但在抖音，韓束美容護膚的占比已從2023年的99%以上，縮減至今年的85%左右。個護、彩妝等多品類合計占比逐步提升至10%以上。
當行業最大的兩個國貨美妝公司，“增長接力棒”都在從核心品類（護膚）向新品類遷移時，便成為了一個值得正視的關鍵信號。
更令人警醒的是美妝行業的淘汰賽加速。
香化協會的數據顯示，2025年全年淘汰品牌2.7萬個，占總活躍品牌數的41%。排名前500的品牌中超過60%保持正增長，而500名以后品牌增長的僅約26%。市場資源加速向頭部品牌和科技創新型企業聚集。
當核心品類增長放緩、中尾部品牌批量出局，頭部品牌向外擴張就不是“可選項”，而是“必選項”。
一邊用主品牌鋪貨，
一邊養“多胎”
一個值得關注的事實是：頭部國貨美妝并非只會用主品牌做“雜貨鋪式”延伸。在單品牌跨品類擴張的同時，多品牌矩陣的構建也在同步推進。
只是兩者的節奏不同——主品牌延伸見效更快，子品牌孵化則需要更長的培育周期。
上美股份是最具說服力的樣本。其已經搭建起韓束、newpage一頁、紅色小象、安敏優、極方、NAN beauty、聚光白、面包超人等覆蓋了護膚、母嬰、洗護、彩妝等多賽道的品牌矩陣。并且，2025年newpage一頁表現也很亮眼——營收8.8億元，同比增長134%。。
珀萊雅的多品牌矩陣同樣進入收獲期。2025年上半年，彩棠實現營收7.05億元，同比增長21.11%，預計全年營收突破10億；Off&Relax營收2.79億元，同比激增102.52%。
自然堂集團同樣在推進多品牌布局。2025年，除主品牌自然堂營收超50億外，其定位敏感肌功效護膚的珀芙研增長強勁——從2023年的0.63億元增長至2025年的1.83億元，3年間收入增長近兩倍。
所以，頭部企業正在用兩條腿走路：主品牌延伸解決眼前的增長壓力，子品牌孵化構建長期的競爭力。
與之形成對照的是：近幾年新起盤的國貨美妝公司，幾乎全部選擇垂直聚焦。
比如，同為跑紅集團旗下的品牌，造物者聚焦軟膜、三資堂主打眼部彩妝。它們沒有選擇“什么都賣”，因為起盤期沒有品牌認知、渠道資源，唯一能做的就是在一個細分品類做到極致。
這恰恰印證了品牌發展的階段性規律：
0-10億階段：資源有限，必須集中兵力打透一個點。
10-50億階段：核心大單品見頂，開始同心圓式延伸。比如三資堂邁過10億后，圍繞彩妝這個“同心圓”，從眼部彩妝向唇部彩妝拓展。
50億以上階段：單一品類的增量空間基本見頂，跨品類延伸成為必選項。
所以，“新品牌聚焦、老品牌擴張”并不矛盾，而是同一個規律在不同階段的表現。
——那些今天在“雜貨鋪”路上越走越遠的頭部美妝品牌，早年也是靠一款核心產品撕開市場：珀萊雅的泡泡面膜、韓束的紅蠻腰套盒、自然堂小紫瓶，它們的起家路徑和今天的造物者們，沒有本質區別。
區別只在于，它們已經走過了那個階段。
國貨“多品類”與外資“多品牌”，差的不只是時間
一個常被追問的議題是：同樣面對主品牌增長瓶頸，為什么歐萊雅、雅詩蘭黛們優先選擇收購、孵化新品牌，而國貨品牌傾向于先用主品牌直接延伸？
一方面，是起家基因的不同。
歐萊雅、雅詩蘭黛的核心能力是品牌管理。它們的增長邏輯是：一個品牌對應一個品類、一個定位、一套心智，集團的價值在于讓每個品牌在自己擅長的領域做到極致。當集團需要進入新品類時，收購或孵化一個在該品類已有基礎的品牌，效率更高。
而國貨頭部品牌過去十多年鍛造的核心能力，是渠道運營和流量獲取。它們最擅長的，是把一個產品通過高效的渠道網絡和流量打法送到消費者面前。
這種基因差異決定了，國貨美妝會優先選擇用主品牌賣更多品類，因為這是成本最低、效率最高的選擇。
另一方面，是市場半徑的不同。
歐萊雅、雅詩蘭黛是真正意義上的全球化企業。它們的品牌矩陣，本質上是在全球范圍內配置資源、分散風險、捕捉不同區域增長機會的結果。
反觀國貨品牌，絕大多數仍以國內市場為絕對核心。珀萊雅、上美等雖已開始布局海外，但海外營收占比仍然極低。這種“單市場依賴”意味著：當國內護膚品類增速放緩，品牌沒有另一個市場可以承接增長壓力。
單一品牌、單一市場，兩個“有限”疊加，用主品牌向相鄰品類延伸，就成了最直接、最緊迫的出口。
不是國貨“不想”像外資那樣從容地搭建品牌矩陣，而是還“不能”——在海外市場尚未形成規模、第二/三品牌尚未長出穩定規模之前，主品牌就是集團最核心、甚至是唯一可靠的資產。用一個每年能賣幾十億的牌子去賣新品類，比從零開始做一個新品牌，確定性高得多。
但這不意味著國貨做不了品牌矩陣。珀萊雅、上美、自然堂等頭部國貨美妝的嘗試，證明了可以走通。只不過，時間沉淀也是一個不可回避的關鍵要素——歐萊雅用了上百年搭建品牌矩陣，而國貨才走了短短二三十年。
國貨美妝，將沿著兩條路徑分化
基于以上分析，可以對國貨美妝單品牌的終局做一個判斷：絕大多數品牌將沿著兩條路徑分化——要么成為“生態化品牌”，要么成為“品類專家”。
“生態化品牌”的核心邏輯是：用已驗證的主品牌資產去覆蓋多品類，用多品類的組合對沖單一品類的增長波動。
韓束、自然堂、百雀羚走的是這條路。
不過，走這條路的前提是，品牌定位本身具備延展性、核心品類根基穩固，以及，研發、渠道和運營體系能夠支撐多品類協同。比如韓束對自己的定位已經躍升為“全品類美尚品牌”，并且它的研發、供應鏈體系也可以復用在護膚以外的其它品類上面。
“品類專家”的核心邏輯是：死守一個品類或一個核心心智，做到“品類即品牌”的絕對心智壟斷。
C咖之于油皮、造物者之于軟膜，是這條路的代表。
走這條路的前提是：所選賽道的天花板不那么低，品類心智足夠深，有技術或供應鏈壁壘防止大品牌用規模優勢碾壓。比如，C咖針對油皮護膚，自主研發超分子緩釋技術，推出酸酶協同體系的產品，成為中國超分子酸酶護膚開創者。
不過，兩條路徑也都有各自需要面對的課題。
“生態化品牌”需要關注品類延伸過程中品牌心智的管理，避免消費者認知的模糊；而“品類專家”則需持續強化垂直壁壘，應對來自“生態化品牌”的低價或捆綁銷售競爭。
那些既沒有生態化品牌的全品類覆蓋能力、又沒有品類專家垂直壁壘的“中尾部”品牌，正在批量消失。
從更長的時間維度看，國貨美妝的真正終局可能只有一條路：先在國內市場用主品牌做大規模，同時用多品牌、多品類矩陣覆蓋更多人群和場景，最終才能走向全球。
“雜貨鋪”式的擴張，不過是這條漫漫長路的第一個陡坡。
